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          华南新闻
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          华南集团未来的10年思考
          作者:admin 来源: 时间:2019-5-15 16:52:01 浏览 (746次)

              每当人类历史发展到一定阶段,就会出现分水岭。

              而科学技术迭代却呈现出加速度。20世纪九十年代,全球市值最高的10家上市公司总部分布在五个国家,主要集中于石油、重化工、汽车和服务业。其中只有两家属于科技领域,前十?#19994;?#20272;值都没有超过4000亿美元。

              如今,科技企业已在全球市值前十占到80%,微软、英特、谷歌等原生技术类科技公司主要集中于在美国、阿里、腾讯等应用类科技公司主要集中在中国。我们可以明显看出数字类科技公司成为了世界的主流。


              回顾历史,华南集团走过了风雨廿五年光辉历程。华南集团逐步从一家默默无闻的小公司,逐渐成长为行?#30331;?#26970;,全国性头部企业集团。华南顺应了那个历史阶段的发展规律+自身的奋发努力,取得到巨大的成绩。第一个10年是初始发展阶段,完成积累;第二个10年是集团并购阶段,完成规模整合。最近五年进入平稳成熟期。

              今天,华南物资在传统钢贸领域几乎做到极致尽美!

              第三个10年我们开始思考未来十年,华南集团的战略。
              在2018年以来众多新技术发明中,最引人注目的当属AI和5G。这类新技术将把原先的竞争模式从四维竞争,推进到多维度竞争。从传统资金资?#30784;?#20154;脉资?#30784;?#20135;品资?#30784;?#31649;理资源的竞争引向数字科技、智能、Iot、AI的竞争,归根到底演变成学习的竞争。

              今后十年时间,成功的关键与过去已截然不同。


              巨大的成功恰恰可能成为我们前进的阻碍。一只模模糊糊的灰犀牛远远的?#33258;?#37027;里。它会不会?#25512;?#36807;来?未来的竞争环境可能受到多种趋势的影响,为了顺应这些趋势,我们是否质?#19978;?#26377;观念,调整公司治理结构,以迎接下一个10年。

              毋庸置疑,下个十年应该是数字科技发挥作用阶段。数字科技和智能科技,供应链金融将在新竞争环境里赋能华物资集团。钢贸行业不会消失,但一定会以一?#20013;?#38754;孔、新形式出现。随着5G技术开始大面积?#21344;埃?#19994;态将会发生怎样的变化?

              华南集团的历程已经开始进入到第三阶段了,自这个阶段起,华南集团将面临一次重塑自身的过程,只有完成重塑自我,企业才有可能长久健康地生存下去。假如固守传统,我们将?#35272;?#24040;大体?#31185;?#24815;性前进。


              今天许多领先的科技企业通过建立可扩展的数字平台获得了成功(曾鸣语网络协同)。与此同时也有越来越多的实体产业开始数字化转型,尽管这一过程艰难且漫长冒着失败的风险,但新的机会将越来越多地来自数字技术与现有实体资产的结合。

              要取得成功,专业化资产和产业客户必须?#24403;?#25968;字技术。以避免伴随着企业规模扩大和年岁增长而滋生的官僚主义和惰性,重新制定赢得?#27809;?#20449;任的新战略——在这些方面,华南集团可借鉴的过往经验更丰富。

              正因如此,我们在企业已经进入平稳成熟期第五年的时候,开始思考华南集团未来的战略,不是杞人?#32728;歟?#32780;是未雨绸缪。华夏基石的郭伟先生曾提出这样的观点:首先应?#32654;?#28165;公司的战略,?#19994;?#26410;来的增量在哪里,未来我们是做零和游戏,还是挖掘市场潜能。组织的变革,管理体系的变革都是为其服务。

              我们认为这五条规则具有适用性。

              01竞争逻辑开始改变

              互联网和移动技术开启了信息时代,开始深刻影响传统资源密集型行业,譬如钢贸行业。但是新兴科技?#39034;薄?#21253;括传感器、物联网和人工智能——将把所有企业变成科技企业。数据的指数级增长、更先进的挖掘洞察的分析工具,以及快速变化的商业环境意?#36466;?#20225;业越来越需要重?#37038;?#23383;和信息科技。

              在2020年至2030年间,竞争的舞台?#27493;?#28949;然一新,要求全新的视角和能力。钢贸行业没有核心产品。那么我们将在核心技术方面一较高下。在清晰界定的产业边界内展开竞争的熟悉场景将不复存在,取而代之的是不同生态系统内部及之间的竞争与协作。

              因为这些生态系统是流动且不断变化的,即使是组织者?#21442;?#27861;完全掌控,企业必须更加外向,通过平台和市场间接部署影响力,与生态系统合作伙伴共同成长。华南应该以更开放的心态去与新资源方合作,成为生态链的组织者之一可以利用其他参与者的资产。


              这些因素将会影响到华南集团作为头部公司的估值,相对于有形资产快速上升,并且不断拉大业绩好和业绩差的公司之间的盈利能力差距。理论先行,能?#40644;平?#29983;态系统密码?#21335;?#34892;者将获得极大的优势。

              这是一个长期不?#33539;?#30340;时代,企业的生命周期可能会?#20013;?#24310;长?#37096;?#33021;会闪崩。企业因此不仅要担心自身业务的竞争力,还要关注业务的持久性,以及应对意外冲击的?#36141;?#33021;力。


              02适应未来的组织模式

              大数据和云?#25169;?#24050;经改变了我们的学习方法,下一代科技毫无疑问将带来更多可能性。然而历史已经证明,将新技术应用于现有流程和组织结构通常只会产生渐进式的?#25214;妗?/p>

              组织机构不能?#35805;?#29031;算法的时间标尺进行学习,他们还要?#30001;?#23545;自身的理解和更好地定位,以应对一些迟滞的力量。这样的组织必须拥有灵活的支柱体系、不断发展的商业模式,以及最重要的,全新的管理模式。


              一种基于实验和共同进化等生物原则的管理模式,而非传统的自上而下的决策和缓慢的周期规划。管理层必须将重心?#30001;?#35745;固有的结构和流程,转移到统筹灵活多变?#21335;低成?#26469;。

              唯有变化是不变的!


              03组织结构的变化

              重塑组织机构以求在2020年至2029年间保持竞争力,这绝?#19988;资隆?#26080;论是因为规避风险,还是逐年盈利?#21335;?#29366;都容易引发固守和?#26376;?#39046;先企业可能不愿意率?#21364;?#21457;根本性变革,这是可以理解的。

              即使是对数字化转型而言,这项尝试仍然具有一定风险。领导者须基于经验证据实施转型——根据实践经验思考有效的方式及其原因,而不是依靠貌似合理的论断或者经验法则。今天,打造可复制的转型能力将比以往任何时候都更加重要。


              领导者应对变化时也要有所侧重,区别?#28304;?#22823;规模的转型项目涵盖多项变革挑战,从探索新领域和策略,到适应性地调整新模式,实施具有清晰目标和手段的结构化变革。

              领导者必须相应地采取多样化的手段,超越仅围绕项目管理办公室和根特图表的单一化项目。领导者需把?#20013;?#30340;变革视为常态,把偶发性的变革项目视为一直存在的前提条件。
              04多样化创新

              多样化不仅是一种精神上的要求——?#19981;?#35753;企业在长期更加富有成效。通过扩大企业的创意和选择范围,多样化能够提高创新能力。随着变革的步伐加快,企业要保持领先地位,创新和重塑越来越必不可少。

              多样化最显而易见的来源,在推动创?#36335;?#38754;至关重要,但是工作经验和教育背景的多样化同样意义非凡。重要的是,这些因素大多相互叠加,因此在众多方面都展示出多样化的企业会更具创新性。


              然而,仅仅是结构多元化是不够的。组织机构还需要一种有助于接纳新创意的环境,必须引入开放的沟通机制、参与型的领导风格、打造多元化高管团队的决心、对测试多种创意的开放态度,以及其他可以充分?#22836;?#22810;样化潜能的举措。

              ?#37038;?#22810;样化人才、观念和增长来源的企业将在理解和适应外部冲击方面具有优势——外部的不?#33539;?#24615;正?#25214;?#23041;胁个体企业的生存。


              05优化社会价值和商业价值

              为了让商业活动?#20013;?#24320;展,商业必须成为解决方案的一部分。所有的利益相关方?#25214;?#26399;待企业在解决社会挑战方面扮演更加突出的角色,随着新的指标和标准让企业的行动和影响更加透明,这一点会更加明显。

              领导者必须专注于企业的总体社会影响——换言之,我们必须确保自己的企业既能创造社会价值,?#26448;?#21019;造商业价值,长期提升企业财务表现。


              赢得当下已经足够艰巨,但对于领导者而言,更重要的任务是赢得未来。这个快速变化的世界将检验现阶段的假设,在思考下一个十年发展规划时,保持前瞻性至关重要。


                                                                                        华南集团 ?#25105;?br />





           

           
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